Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Rangkaian tehnologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha nyaris di tiap-tiap bidang usaha buat menyadari — dan memperhitungkan — implementasinya.

Begitu pula Kate Kellogg, seorang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam analisis baru, Kellogg serta kawan penulisnya mendapati jika pengenalan tehnologi anyar di dalam tempat kerja sering membuat gesekan di antara warga asli digital junior dan rekanan kerja mereka yang lebih senior, mengusik hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi dampaknya, mereka mereferensikan perhatian yang teliti pada bagaimana technologi ini dikenalkan dan, terutama, bagaimana kursus berjalan.

"Saya tertarik dengan bagaimana technologi baru mengubah hari esok tugas dan buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih konsentrasi pada trik organisasi yang mengenalkan technologi baru menaikkan ketrampilan tenaga kerja mereka untuk pakainya secara efisien."

Dengan teman Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, serta Sara Singer dari Stanford University, Kellogg memakan nyaris 2 tahun mempelajari tugas tiap hari beberapa pegawai di lima klinik tidak serupa (dikendalikan oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung pada style kursus "magang-master" di mana pekerja yang lebih memiliki pengalaman memberi training di dalam tempat kerja pada pegawai baru.

Akan tetapi apa yang berlangsung sewaktu technologi atau proses yang radikal tidak serupa dari etika dikenalkan? Apa yang terjadi saat aturan standard diurungkan, dan seluruhnya orang, lepas dari saat kedudukan atau kisahnya, perlu diajari seperangkatan ketrampilan baru?

"Jadi seseorang eksekutif, condong langsungnya yakni menunjuk beberapa orang untuk jadi pelatih yang nampaknya amat dapat pahami langkah kerja baru," kata Kellogg. "Kerap, ini merupakan beberapa orang yang ada di dalam tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memakai tehnologi digital dan tidak terlilit dengan secara tradisionil saat lakukan suatu hal.sebuah hal. "

Berikut ini yang disaksikan Kellogg waktu management klinik mengenalkan skema rekam klinik electronic anyar. Pekerja muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar memakai tehnologi baru; pegawai yang serupa selanjutnya kembali lagi ke klinik jadi pelatih sepantaran yang dipilih. Dan saat itu kasus ada.

Hasilnya, yang diberitakan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan bertambah banyak pekerja junior menjadi pelatih seangkatan menyebabkan reaksi negatif. Ini menggerakkan sayatan bersaing di antara relasi kerja. Utamanya pada pekerja yang lebih senior, yang memandang status mereka dipandang sebelah mata, training membikin penampikan, bukanlah pendapatan, proses baru.

Dua klinik yang lain perlihatkan tanggapan yang beda: kursus berjalan nyaman secara interpersonal dan proses baru diterima serta dalam waktu cepat ditebarkan. gadgetinku Ketidaksamaan yang paling mencolok? Di dua area yang sukses, peranan pelatih tak tetap; kebalikannya, pekerja dirotasi masuk dan keluar tugas. Proses ini, kelihatannya, memberi tingkat penghormatan kepada susunan kekuasaan yang ada dan tawarkan seluruh pegawai peluang buat isikan andil selaku pelatih sekalian pun membawa trik baru saat lakukan suatu hal.sebuah hal.

Untuk Kellogg, aplikasinya begitu luas. Di waktu tehnologi siap untuk mengusik tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, pimpinan barangkali cari pekerja asli digital untuk latih pihak lain dengan tehnologi baru ini. Tapi, sementara trick ini kemungkinan kelihatan paling efektif dari sudut pandang evaluasi, hal semacam itu bisa membikin makin banyak pegawai senior berasa disepelekan, serta bisa halangi evaluasi antara team. Manager, ujarnya, mesti mengetahui kegentingan di antara technologi baru dan hierarki yang ada.


Artikel Berkaitan "Dinamika yang serupa yang kita tonton antara petugas kesehatan condong berlaku untuk seluruhnya model jabatan," ucapnya. "Dalam advertensi digital, misalkan, beberapa orang junior sering mempunyai bertambah banyak pengetahuan tekhnis perihal langkah menempatkan iklan dibanding pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda lihat pekerja baru yang lebih sanggup memanfaatkan AI buat mengakhiri tugas hukum ketimbang partner."

Salah satunya metode buat menanggulangi kendala ini, sama seperti yang direkomendasikan oleh makalah ini, dengan membuat program training sekedudukan yang merotasi pegawai senior dan junior lewat andil pelatih. Kendati bukan sistem yang sangat efektif untuk sampaikan pengetahuan, preferensi tempatkan pemula yang bertanggungjawab yakni resep peluang buat kegagalannya. Pendekatan yang lain janjikan yakni mengenali dan memformalkan sektor di mana manager senior lebih pakar serta di mana mereka masih permainkan peranan selaku pembimbing.

Lepas dari pendekatannya, technologi kekinian memaksakan eksekutif buat hadapi halangan ini dengan frekwensi yang lebih bertambah.

"Dalam kejadian kami, mustahil pimpinan bisa memposisikan hierarki evaluasi anyar di tempatnya. Mereka memerlukan pekerja untuk melawan proses lama dan belajar kerjakan model tugas baru," kata Kellogg. Ini biasa ada, "Akan tetapi juga waktu manager mengganti metode ini, mereka penting mendapati teknik untuk anggota yang lebih memiliki pengalaman buat tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki anyar."